//La evaluación de objetivos. ¿Por qué aún se emplea?
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En este post os mostraremos los dos sistemas fundamentales de evaluación de objetivos, sus características y ejemplos de empresas que los usan. Así os mostraremos por qué aún se emplean.

Aunque desde hace algunos años la evaluación de objetivos ha sido criticada por distintas razones, aún se utiliza en las empresas.

Sin dejar de valorar los argumentos de sus detractores y los problemas asociados, hay elementos que permiten valorar positivamente este tipo de evaluación. Además, la transformación de las evaluaciones de desempeño también ha creado nuevos métodos para realizarla con éxito.

Aquí encontrarás los tipos existentes y ejemplos de cada uno para que puedas valorarlos y usarlos en tus procesos de evaluación. Para que tengas todos los argumentos a mano, repasaremos las críticas y lo que aporta cada uno.

La evaluación de objetivos: sus tipos ventajas y desventajas

Flowchart evaluación de objetivos

Flowchart sobre evaluación de objetivos

MBO, la más tradicional evaluación de objetivos

Metros evaluación de objetivos

El MBO o gestión por objetivos (management by objectives) comenzó a usarse en los años 80.

Los primeros ensayos para implantar este modelo se dieron en el mundo militar, pero será el famoso Jack Welch quien implante definitivamente un modelo conocido como “ranking forzado”. Muchas empresas emplearon la gestión por objetivos asociada a este ranking.

El sistema es sencillo. Se establecen unos objetivos comunes y los empleados son puntuados en base a la consecución de dichos objetivos.

Los que conseguían mejor puntuación eran recompensados o ascendidos, los que se quedaban en el medio permanecían en la empresa y los que acababan al final eran despedidos. En muchas ocasiones, esta distribución estaba definida de antemano: un 10% tendría la mayor calificación, un 10% tendría la más baja y sería despedido y el restante 80% se distribuiría en las calificaciones intermedias, por ejemplo.

El sistema se regía por una curva, que podía tomar dos formas

Problemas de este modelo

Con el tiempo las empresas comenzaron a ver ciertos elementos negativos en este sistema.

La curva forzada obligaba a una clasificación que podía no ajustarse a la realidad. Si un empleado era un 5 no era justo convertirlo en 4 porque no cupiera en la distribución forzada de la curva.

Por otro lado, se vinculó con una cultura organizacional de mercado y no se consideró adaptable a otros tipos de cultura organizacional.

Los evaluación de objetivos, en general, comenzó a verse con recelo.

No a todos los puestos le van bien los objetivos anuales. Algunos porque los objetivos tienen que modificarse antes del cumplimiento del año, otros porque necesitan más tiempo para cumplirlos. Y en otros casos quizás no depende de la capacidad del empleado, sino de factores independientes a su control.

Otra crítica principal ha sido que un año es demasiado tiempo para dar feedback constructivo a un empleado.  Si el empleado cometió un error en febrero, ¿acaso no es negativo para toda la empresa que pueda repetir ese error hasta diciembre?

Las conversaciones estaban excesivamente focalizadas en los objetivos y no en propuestas de mejora. Los empleados estaban preocupados por su posición en la empresa y los managers no tenían medio alguno para conocer cómo había trabajado el empleado.

En 2011 Kelly Service se convirtió en la primera empresa en abandonar este sistema. Le sigue al año siguiente Adobe con el famoso “Manifiesto Ágil”.

¿El sistema se abandonó completamente?

Bombilla-encendida evaluación de objetivos

En el proceso de revisión de sus sistemas de evaluación de desempeño, algunas empresas se dieron cuenta que no era útil en algunos aspectos, pero que otros factores sí eran rescatables.

Entre otras cosas destacaba que, correctamente realizado, podía ser un método justo para premiar a los mejores.

Otros problemas como el feedback anual se resolvían facilmente aumentando la frecuencia de las evaluaciones y aprovechando las nuevas tecnologías para dar feedback a tiempo e independiente de la evaluación.

Un caso de pervivencia del MBO: Valve

A diferencia de otras empresas del mundo tecnológico -que han revolucionado muchos aspectos de la gestión de talento-, Valve utiliza dos métodos tradicionales de evaluación del desempeño, pero con objetivos más innovadores.

Por un lado, usan la evaluación 180º, una variante de la evaluación 360, en la que el empleado es evaluado por sus compañeros. Con este sistema buscaron:

Proveerle información a las personas que los ayude a crecer.

Manual del empleado de Valve

Por otro lado, la clasificación forzada (stack rating) es una forma de ajustar el salario.

El modelo

Su evaluación entre compañeros se realiza de la siguiente manera: anualmente realizan una jornada formal de feedback sobre el trabajo realizado. Para ello, designan a un grupo de trabajadores que entrevista a todos en la empresa. Cada persona debe informar con quién ha trabajado desde la última revisión y comentar su desempeño. Los comentarios se recopilan de forma anónima y se entregan a la persona evaluada.

Por otro lado, también se realiza una clasificación forzada. En vista de la estructura horizontal de la empresa, la evaluación de clasificación forzada se realiza también entre compañeros y de ella depende el incremento de sueldo. Cada miembro de un equipo o proyecto debe evaluar al resto bajo cuatro categorías:

  • Nivel de experticia o capacidades técnicas: se mide la importancia de los problemas que sabe resolver el empleado o si sus habilidades son únicas en la compañía.
  • Productividad: cuánto trabajo es capaz de finalizar. Variable muy cercana al MBO.
  • Contribución al equipo: evalúa cuánto ayuda a mejorar la integración en el equipo, mejorar el flujo de trabajo o potenciar las habilidades de otros.
  • Contribución al producto: dentro de esta categoría se busca descubrir lo valioso que es el trabajo realizado para el resultado final del producto.

En general

Como se puede observar no es el modelo de MBO puro, pero sí que conserva diversos elementos añadiendo otros para suplir sus carencias. Por tanto, no todo es descartable en ese modelo, sino que tiene algunas utilidades.

El OKR, evaluación de objetivos y resultados clave

Regla-de-cerca evaluación de objetivos

Animados por las críticas surgieron nuevos modelos de evaluación que mantenían los objetivos, tal es el caso de OKR u objetivos y resultados clave (objective key result).

Este sistema ha sido famoso, sobre todo, por su uso por parte de Google en sus evaluaciones de desempeño. Aunque en su origen es de Intel.

Este sistema se basa en dos elementos claves:

  • Objetivos: Ambiciosos e incluso inalcanzables al 100%.
  • Medición: Los objetivos se desgranan en aspectos medibles y cuantificables.

Por lo general ambos elementos se establecen en común entre la empresa y el trabajador y suele auto-evaluarse este último. Además, las puntuaciones son algo distintas, de 0 (nada se ha conseguido) a 1 (se consiguió plenamente), siendo 0,5 (se consiguió a la mitad).

Problemas de este modelo

Aunque el sistema asegura una cierta flexibilidad en los objetivos, también supone una gran presión ya que son objetivos muy ambiciosos.

Como en el anterior modelo, sigue siendo un problema que no mida las competencias, ya que a veces es injusto evaluar el desempeño sin tener en cuenta los factores que intervienen.

Caso OKR: Patagonia

Patagonia, una compañía que diseña y produce indumentaria y accesorios para exteriores, decidió reformar su programa de desempeño para hacerlo más ágil, continuo, centrado en el equipo y guiado por el empleado.

Mantuvieron una estructura de ciclos anuales con la intención de que los ciclos de la evaluación de desempeño estuviesen en sintonía con otros ciclos de la empresa.

El modelo

En vez de desechar por completo el proceso anterior, Patagonia mantuvo aquellos elementos que consideraban positivos y reformaron los necesarios.

En primer lugar, mantuvieron metas anuales guiadas por los principios SMART y establecidas en reuniones anuales.

Objetivos SMART son las siglas inglesas de “específico” (specific), “medible” (mesaurable), “alcanzable” (achievable), “orientado a resultados” (result-oriented) y con “fecha límite de ejecución” (time-limited). Es un sistema para recordar cómo se deben establecer los objetivos.

Chris Mason, director de Recursos Humanos de la empresa, ejemplifica este proceso con dos preguntas que se realizan durante esa reunión:

¿Qué montañas vas a escalar este año?

¿Cómo sería estar en la cima de esa montaña?

El sistema de evaluación de metas puede seguir tres sistemas de evaluación, uno de ellos el OKR. Al final de cada periodo el empleado evalúa qué metas logró y, en base a las métricas usadas, puede aprender de los errores. Por tanto, también consigue cubrir carencias del antiguo modelo: permite mejorar el método de trabajo.

En general

Aunque el sistema de OKR es una opción más moderna que el MBO, no deja de ser un sistema por objetivos que tiene carencias propias. Por eso se suele complementar con evaluaciones por competencias para solventar el hecho de que puede llegar a ser injusto valorar también factores externos que impidan el éxito, aunque se tenga el talento.

Patagonia no ha abandonado la evaluación de objetivos, pero tampoco usa esa sola evaluación, hemos mostrado uno de los tres sistemas que utiliza.

Por qué no olvidar la evaluación de objetivos

Las empresas están abandonado la evaluación de objetivos, pero aún es posible mantener algunos de sus aspectos. No todo en este sistema es negativo. Por ello es importante tratar de suplir sus carencias con otras evaluaciones, pero no olvidar sus ventajas.

¿Y tú, que sistema usas?
2018-07-18T11:18:11+00:00abril 26th, 2018|Categories: Gestión de Recursos Humanos|